Case history 3: Tessile (Modena)
 

tratta dal mio libro:
Temporary Manager
"Un professionista al passo coi tempi"
 

edito da Gruppo Wolters Kluwer Italia (Ipsoa editore)
in uscita a luglio 2011
 

Il progetto di A.T.I., chiamatosi poi Fashion Contract, nasce con l'idea di creare una filiera produttiva di terzisti del comparto moda. Dopo due anni di trattative, ho partecipato come Coordinatore Generale alla sua costituzione nel 2009, il pool era costituito da dieci aziende del distretto tessile di Carpi, e si occupa di produzioni abbigliamento e maglieria uomo, donna, bambino, total look, lavorazioni in ricamo, modellistica, tessitura, stiratura, ma anche imballo e logistica.
Le dieci aziende andavano quindi riunite in un'ATI (Associazione Temporanea d'Impresa) tra imprese di subfornitura tessile, con la preziosa collaborazione di CNA Federmoda e LAPAM Moda di Modena, il tutto attraverso anche al sostegno finanziario della Regione Emilia Romagna, approfittando di un bando regionale rivolto alle PMI per il finanziamento del 50% della retribuzione di un temporary manager a supporto dello sviluppo di nuovi progetti.
 

Analisi dell'intervento
Il caso Fashion Contract rientra nell'ipotesi di intervento di temporary management finalizzato a pilotare e gestire un progetto specifico: costruire una filiera verticale (dal service di modellismo alla tessitura, dalla confezione a maglia e in tessuto alle applicazioni, fino allo stiro, ripasso e imbusto e alla logistica) allo scopo di consentire alle piccole e medie aziende così unite di offrire, ad un numero sempre maggiore di committenti, un reale valore aggiunto realizzando un prodotto-servizio chiavi in mano.
 

Il progetto che mi ha visto protagonista insieme ad Alessandro Righi, che nello specifico si occupava maggiormente degli aspetti tecnici-produttivi-campionature e che aveva come durata prevista di un anno, può essere scomposto in due fasi:



a) lo start - up della filiera integrata.
b) la gestione di processi di sviluppo e innovazione finalizzati a garantire, alla rete d'imprese, migliore qualità in termini di orientamento strategico, collaborazione ed efficienza operativa.



Nella prima fase, mi sono occupato delle attività a garanzia dello start-up vero e proprio, ovvero elaborazione ed approvazione dello statuto, registrazione dello stesso presso un notaio, redazione e relativa adesione ad un codice comportamentale condiviso da parte di tutte le imprese associate.
Successivamente, è stato anche necessario regolamentare i carichi di distribuzione delle ipotetiche commesse, presentare cataloghi integrati, ovvero che superino le diversità e le personalizzazioni dei cataloghi individuali, formulare listini e tempi di consegna aggregati per famiglia di prodotto.
Infine, non poteva mancare la cura dell'immagine integrata verso l'esterno: creazione del brand, realizzazione del sito e del materiale divulgativo cartaceo, promozione del brand alle fiere del settore, contatti con brand già affermati e/o ex clienti delle singole aziende.
Nella seconda fase, l'impegno si è fatto più specifico, complesso e sfidante: per quanto mi riguarda e in qualità di capo progetto e coordinatore, il compito di cercare nuovi clienti interessati al servizio e promuovere di sviluppare le strategie per il mercato italiano ed estero, sviluppando l'ATI in ogni possibile situazione generatrice di business, ad Alessandro Righi, con taglio più tecnico produttivo, sovraintendere all'organizzazione della filiera ed al controllo della qualità.
 

La difficoltà maggiore e soprattutto nelle prime fasi, erano dovute , come tutti possono ben immaginare, al mettere d'accordo 10 imprenditori italiani (che come sappiamo bene sono abituati all'individualismo e poco propensi a fare gruppo), con fatturati, aspettative rispetto all'ATI, ambizioni, cultura ed età estremamente eterogenee.
 

Gli aspetti caratteriali e le skills psicologiche del temporary manager in questi casi possono fare la differenza, si tratta infatti di una continua mediazione e di tessere pazientemente le fila di un gruppo non amalgamato e coeso, ma che per avere successo e perseguire gli intenti comuni, ha un'unica strada, diventarlo.
 

Oggi Fashion Contract è sinonimo di esperienza, passione per il proprio lavoro, competenza, cura del dettaglio e ricerca instancabile di soluzioni sempre nuove, con l'apertura all'ingresso di altre aziende del territorio, per poter contare su una maggiore versatilità della capacità produttiva e dei servizi.
Per i clienti finali, medie e grandi firme della moda, il grande vantaggio consisterà nella possibilità di dialogare con un unico interlocutore che farà da tramite con le imprese che svilupperanno il processo produttivo. Di conseguenza, il cliente avrà la possibilità di trovare in un unico soggetto il suo fornitore di maglieria, capispalla, camiceria e altro, compresi i servizi di finitura, come asole e bottoni, stiro, imbustaggio e imballo finale: il tutto con la garanzia di una produzione made in Italy di qualità ed a prezzi competitivi.
Va, inoltre, puntualizzato che le aziende manterranno inalterato il proprio portafoglio clienti, e attraverso la ricerca di nuove commesse da parte dei manager di Fashion Contract, proveranno ad aumentare il volume d'affari continuando comunque ad operare da conto terzisti.
Esempio: se un committente richiede 10 mila maglie ricamate, ogni azienda pur mantenendo la propria autonomia operativa, sarà chiamata a concorrere (per le produzioni e i servizi che è in grado di fornire) all'esaudimento degli ordini pervenuti attraverso Fashion Contract e fatturati dalla stessa, che provvederà al riparto degli incassi.
 

La soluzione temporary management si è rivelata sin da subito una scelta di meritato successo: la grande flessibilità combinata con la capacità di focalizzare rapidamente le competenze, la professionalità, il know-how ma anche i limiti e le criticità di ogni componente della filiera, ha consentito di armonizzare il tutto con facilità nella concretezza delle scelte finali.
La decisione di ricorrere a manager temporanei è, infatti, riconducibile al fatto che per lo start – up dell'ATI si era consapevoli della necessità di dover mettere d'accordo diversi piccoli imprenditori (le dieci aziende della filiera) su un unico progetto "di gruppo" o " di rete" (il progetto Fashion Contract). Per questo, e anche per uno start - up in genere, la figura del temporary manager è stata valutata come la più efficace in quanto garantisce manager super partes, non coinvolti in nessuna delle aziende partecipanti, autorevoli e capaci gestire il gruppo con fermezza, ma anche con la necessaria diplomazia. L'eterogeneità dei soggetti coinvolti, infatti, ha determinato la necessità di manager in grado di dialogare in maniera obiettiva con i vari profili imprenditoriali, di operare superando gli individualismi e con un'imparzialità decisionale determinante per il successo della missione.
A tal fine, è stata fondamentale tanto l'abilità e la dimestichezza maturate da esperienze pregresse, mie e del collega, quanto la nostra estraneità alle dinamiche interne ed esterne delle imprese coinvolte.
Fashion Contract è un chiaro esempio di come anche in situazioni di crisi, come quella attuale, il dinamismo e la reattività delle PMI possono essere valorizzate con successo attraverso progetti innovativi guidati da manager esperti sempre pronti a lanciarsi in nuove sfide.
Si è presa consapevolezza che il tempo della crescita sfrenata è finito e che il futuro è fatto anche di alleanze, diversificazione, innovazione tecnologica ed apertura ai mercati esteri, passando attraverso la collaborazione tra le aziende, sinergie, sviluppo e qualità dei prodotti.
Per le PMI che caratterizzano il distretto tessile di Carpi, sarebbe stato certo difficile affrontare questo nuovo contesto senza una valida guida: l'intervento dei temporary manager ha posto le aziende del distretto al centro di un'azione di rinnovo molto intensa che ne ha ridisegnato le architetture organizzative, le relazioni tra le imprese e i rapporti tra queste e i mercati. Da questa azione ne sono uscite diverse, più strutturate, ma sempre legate al territorio di Carpi: la piccola grande capitale europea del tessile-abbigliamento, del Pronto Moda, della maglieria e delle confezioni made in Italy.
 

Conclusioni Caso
Attualmente Fashion Contract è diventata una S.c.a.r.l. con 9 aziende, 3 fuoriuscite e 2 nuove subentrate, ma aperti a nuovi soci e sono seguiti da un nuovo consulente che segue la parte commerciale e tecnica, hanno già nuove commesse e sono in crescita continua con accresciuto interesse da parte dei committenti potenziali.


Come Gestire il Passaggio Generazionale