Case history 1: Grande Distribuzione Specializzata (Ferrara)


Il contesto
Azienda di Ferrara esistente da 18 anni, 12 dipendenti, rete vendita di 20 agenti, di cui 5 dipendenti, 5 Mio fatturato nel 2009 in calo del 12% nel 2010 a 4,4 Mio e tendente a 4 Mio con un -10% ulteriore di calo nel 1° trimestre 2011, 12.000 referenze a stock su 2.000 mq. di magazzino gestito internamente all'azienda da una cooperativa, obsoleto e da ristrutturare.


Il problema

Oltre alla riduzione del fatturato dovuto parzialmente anche alla crisi attuale, la criticità principale era dovuta alla riduzione del margine, eroso dalla bassa rotazione di parte del magazzino, rotture dello stock su prodotti commodities con conseguente stralcio parziale degli ordini, aumento dei costi finanziari dovuti al ritardo dei pagamenti e alle giacenze a bassa rotazione, mancata crescita della rete vendita e mercato di riferimento troppo limitato all'area Nielsen 2, quindi troppo "regionale".


Richiesta della proprietà

Risanare, riorganizzare e rilanciare l'azienda a 360°, affiancando la proprietà e facendola crescere cedendo know how, con delega piena nella gestione aziendale; la missione iniziata a marzo 2011 si è conclusa a ottobre 2012.


Azioni

da subito mi sono concentrato sulle 3 grandi priorità aziendali:


1. Aumento del fatturato
2. Delocalizzazione del magazzino in logistica esterna
3. Revisione politiche sugli acquisti, fornitori e gestione stock

1. Ho avviato subito la ricerca dei nuovi agenti sul territorio nazionale, con l'obiettivo del raddoppio a 40 agenti in pochi mesi e la continua ricerca per arrivare a 60 in autunno, in modo da invertire la tendenza negativa del fatturato, potendo contare sugli ordini dei 3 trimestri rimanenti nel 2011.
Inoltre ci siamo iscritti alle fiere del settore in co-marketing con alcuni fornitori, ho motivato la rete vendita esistente, attraverso un meeting aziendale dove abbiamo presentato le linee guida della riorganizzazione e già una decina di nuovi agenti, iniziando inoltre ad individuare i capi area che avrebbero dovuto assistere la costituenda rete vendita nazionale.
Da settembre 2011 saranno operativi 60 agenti in totale, che ci allineano all'obbiettivo del ritorno o superamento dei 5 Mio di fatturato previsti, ad agosto 2011 siamo al +10% di fatturato su base annua, abbiamo quindi recuperato il -10% del primo trimestre, pari ad un +20% su base annua.

2. Nella ricerca di una logistica esterna, ci siamo concentrati e abbiamo firmato dopo solo un mese di trattative, con un azienda primaria di Milano, dove abbiamo trasferito a luglio il magazzino.
L'operazione di delocalizzazione si caratterizza come particolarmente interessante e vincente, in quanto, oltre a ridurre il costo della gestione della logistica di alcuni punti percentuali, nella stessa logistica è presente anche un player nazionale del settore cartoleria, non in concorrenza diretta con noi, in quanto specializzato sui grossisti delle cartolerie ed interessato comunque ad entrare, seppur indirettamente nel nostro settore.
Questa azienda che vende con un catalogo di 16.000 referenze, contiene la maggior parte dei prodotti attualmente rivenduti nel nostro catalogo e molti altri ovviamente. Tutto ciò ci permetterà innanzitutto di cedere loro il nostro magazzino di cartoleria (30% del totale), comprando poi da loro sull'ordinato, cancellando di fatto in un sol colpo, un terzo degli acquisti e delle giacenze, creando così un cash flow positivo sul 30% dei nostri acquisti.
Inoltre va da sè che usufruendo di una logistica esterna specializzata e altamente professionale, miglioreremo il servizio, i tempi di consegna e il controllo sulle spedizioni, abbattendo così la percentuale degli errori, resi, note d'accredito, ecc.
In aggiunta offriremo alla nostra rete vendita una pletora di articoli in più, per effetto del gemellaggio col fornitore di cartoleria, arrivando a quasi 25.000 referenze, con conseguente e relativo aumento del fatturato potenziale sul singolo cliente.
Un ulteriore vantaggio sul fatturato ulteriore potenziale e l'offerta di nuovi prodotti ai clienti, arriverà dal cash flow positivo generato dall'operazione nel suo complesso, (in particolare come detto, dai mancati acquisti e impegni finanziari sullo stock della cartoleria), che ci permetterà di proporre più prodotti sugli articoli di tabaccheria classica, avendo un catalogo ancor più completo da offrire agli agenti. Altri vantaggi risiedono nel trasformare una serie di costi fissi di struttura in variabili, come gli affitti, le spese varie come le bollette, tassa rifiuti, vigilanza, etc. e non ultima la possibilità di monetizzare, affittando o vendendo il capannone attuale.

3. Sugli acquisti ho da subito chiesto dilazioni di 30gg. agli attuali fornitori, chiedendo scontistiche e offerte speciali, ricercando inoltre i fornitori che fornivano prodotti appealing, ma in conto vendita. Inoltre ci stiamo concentrando sulla revisione degli acquisti, ovvio infatti che in un'azienda di distribuzione, che compra e rivende con margini risicati, la ricchezza o la povertà dell'azienda stessa risiede nella gestione ottimale degli acquisti, dello stock e quindi del cash flow. Stiamo quindi concentrando gli acquisti nei vari settori (per intenderci, si passa dagli articoli per fumatori, alla bassa profumeria, alla cartoleria, oggetti regalo, giochi, dolciumi, etc.) sui fornitori principali, con il focus sui prodotti ad alta rotazione, ove aumentare le scorte per evitare le rotture di stock e lo stralcio parziale degli ordini a discapito del fatturato e disinvestendo di conseguenza sui prodotti "slow moving".

4. Quasi dimezzato il costo del denaro, inserendo un nuovo istituto a condizioni speciali e ricontrattando tutte le condizioni con i precedenti istituti, mutui, leasing, ecc.

5. I diversi cataloghi dei prodotti , sono stati riuniti in un unico catalogo stampato e rilegato, di migliore immagine e facilità nella lettura e consultazione, inoltre da novembre , forniremo di tablett tutti i venditori, accellerando il processo degli ordini via web e di conseguenza le consegne.


Conclusioni

A pochi mesi dalla mia entrata in azienda, stiamo già invertendo la rotta, (scritto ad agosto 2011) con un cambio di passo la cui accelerazione positiva ha onestamente sorpreso anche me, è cambiata completamente la motivazione di tutti i dipendenti, agenti e della proprietà stessa, aleggia in azienda un entusiasmo e una voglia di crescere, che a sua volta sta portando risultati a cascata difficilmente prevedibili in così poco tempo.

Non solo stiamo già avendo i primi record di ordinato giornalieri rispetto al passato, ma da luglio, per effetto dei vantaggi già menzionati sulla nuova logistica, cambieranno molto in positivo il cash flow e gli indici finanziari, incidendo seppur parzialmente sul bilancio 2011.
Le azioni ulteriori verteranno nel prosieguo della missione, su tutte le micro ottimizzazioni possibili, non ultima l'aggiornamento dell'immagine e del sito, azioni di marketing diretto e innovative per il settore, fidelizzazione della clientela, implementazione degli ordini via web, ecc.

Per quanto riguarda la rete vendita invece, il piano prevede, un'ulteriore accelerazione confortata dai risultati dei nuovi innesti già operativi, portandola a 80/100 agenti a regime nel 2012, coprendo così il territorio nazionale in modo ottimale, anno in cui prevediamo di sorpassare i 5,5 Mio di fatturato, ragionando come da business plan, sui 7 Mio. di obiettivo per il 2013.

La copertura del territorio capillare e l'incremento del fatturato, creeranno poi le basi per una maggior forza contrattuale con i fornitori e ulteriori economie di scala generalizzate. Pubblicata a luglio 2011


Aggiornamento a marzo 2012:

Fatturato di chiusura 2011 di poco inferiore ai 5 Mio fatturato
Aumento fatturato mensile nell'ordine del 30% da agosto 2011 a marzo 2012
Proiezione fatturato fine 2012, tra i 5,5 e i 6 Mio, ritorno all'utile
Agenti ad oggi operativi: 70, aumento a 100 entro il 2012
Cash flow: Aumento del 20% della capacità di cassa e rotazione magazzino del 30%
Costo medio del denaro rinegoziato: migliorato di 3 punti percentuali
Margine: aumentato di 3 punti percentuali

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